向社会全面开放后的京东物流再次迎来里程碑事件。
2020年8月18日，京东物流CEO王振辉发布了一封全员信。在这封以“只争朝夕，看万山红遍”为题的信里，王振辉对京东物流过去8年发展做出总结，也对未来方向进行了定调。
关于未来，王振辉宣布：京东物流进行使命愿景、组织架构和品牌形象的三大升级。他表示，京东物流以更年轻、更科技、更开放的JDL品牌形象开启下一个征程，未来，将更好地朝着全球领先的供应链物流企业迈进。
关于过去，王振辉也提出了一个问题：“我们为什么会成为今天的我们?”，他的总结是：做长期的事，做平凡的事，做共行的事。
简单的三组词，细看却是20万物流人一起拨动的企业变革。
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01
“生死决策”
时光回到2016年5月，当时刚升任京东集团高级副总裁的王振辉在调研之后，给刘强东写了一份邮件，主题是未来京东物流的开放将是重要的方向。彼时，京东物流的主体公司“京邦达”正式注册刚刚过去4年，这份邮件也意味着4周岁的京东物流，要在继公司化运作之后开始新的“远征”。
而后不久，“远征”真的开始了：邮件提交半年后，京东集团宣布推出“京东物流”全面对社会开放，开始承接社会订单;2017年4月，京东集团宣布成立京东物流子公司;2018年，京东物流获中国物流行业最大单笔融资约25亿美元……
从原来一个物流部门变成整个社会服务的企业，即使是这一决策的推动者——王振辉也认为这是“生死决策”。“这个决策对了，企业就生了，如果错了，企业就会非常麻烦。京东物流对外开放就是生死性的决策，不光会关系到京东物流的生死，也关系到京东集团的发展”，他在混沌大学分享时如此言道。
但王振辉有他的理由，作为行业老兵，当时他一方面看到了中国物流行业分散的现状，也看到了越来越多的企业有集约化、综合化的物流需求。而京东物流自身经过多年的发展，既良好地支撑了京东的发展，也获得了消费者的认可。从商业逻辑看，物流是规模效应明显的行业，开放一定会带来更多的订单，规模化效应则会带来履约成本下降。
“京东物流能不能干这件事?我们踩过无数的坑，也积累了无数的经验，觉得自身能力还行。”
02
20万人的“远征”
京东物流，在行业里一直比较“另类”——在争议中孕育，也在争议中成长，但不得不承认的是，高时效性、高可靠性，成为了京东物流的核心竞争力之一。这种竞争力，除了完善的仓储网络，也依赖于20余万名物流员工。如何让20万人“远征”的同时，战斗力越来越强?王振辉给出了三个答案：目标转换，运营变经营;架构调整，原来的封闭式运营到服务型经营;组织激活，“让听到炮火声的人拿到指挥权”。
王振辉说，“(京东物流)每天都在创新，每天也都在踩坑，十几万人的团队，从一个强耦合模式的组织变成一个积木化的组织，每一位兄弟都要变化，每个组织都要变化。”
事实上，如果我们回溯京东物流过去数年的组织结构，也会发现其已历经多次变革。
2018年8月，京东物流进行了史上第一次大规模的组织升级，引入中台架构概念，推进“小集团，大业务”的打法，形成了“1844”结构，即1个中台+前台8个业务落地部(KA销售+7大区域)+4个成长业务板块+4个战略业务板块。2020年，京东物流再次调整组织架构，由原来的“1844”组织架构调整为“6118”组织架构，6个中台部门+11个业务前台+8个经营前台部门。而在8月18日这封信中，王振辉宣布京东物流的组织架构由“6118”变为“梦想787”：即全国7大区域、8个前台和7个中后台。
组织结构的变化，是为了及时洞察瞬息万变市场需求，快速、灵活开拓和占领市场，也是为了盘活资源，发挥组织的活力，达到由封闭式运营到服务型经营转型的目的。
为了激发一线战斗力，京东物流还推出了Big Boss机制：将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，“让听到炮火声的人拿到指挥权”。这一机制通过将经营决策权灵活地前置到了业务单元，极大地激发了一线员工的积极性和组织创新活力。
如王振辉所言：“一旦20万人目标一致劲儿往一处使，效率是不可想象的。”
03
向何处去
20万人的“远征”，发生在行业巨变的时代：消费者的需求越来越分散，需求场景越来越即时化、碎片化。商流的变化传导为物流的变革，而对物流行业未来的判断，决定着京东物流的方向。
2017年，京东物流提出“3S”理论，认为短链(Short-chain)、智能(Smart)、共生(Synergic)成为新一代物流的发展方向。京东物流自身也成为了这一理论的践行者。
事实上，京东物流自孕育之时，就带有其中部分特征，比如代表着“减少搬运次数”的短链：京东物流采取了独特的仓配模式，“以仓代运”提高了物流时效与用户体验。而后在此基础上，其业务不断丰富，成为了目前全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包六大物流网络的企业。
以此为基础，也形成了京东物流的三条增长曲线：第一条增长曲线是供应链物流，包括仓、运、配、快递、冷链、大小件等物流服务，这是基础。第二条曲线则是依靠物流科技，包括无人技术、价值供应链、云仓等应用为业务带来明显的降本增效，这是当下。而未来，出海将是京东物流第三条增长曲线的重要组成部分。
庞大的队伍，多元的产品，可期的增长，伴随着20万人的“远征”。然而“远征”的终局是什么?亦或者说如何评断京东物流开放的成功?
京东物流给出了三个必须达成的条件：开放以后客户满意度更高，成本降低效率提升，外部订单收入达到总收入的50%以上。如今其距离上述条件已越来越近：近5年来，京东商城单件商品履约费用呈下降趋势，在京东物流2020年会上王振辉透露京东物流外部收入已经超过总收入的40%。
也是在这次年会上，王振辉宣布：京东物流核心战略正式升级为“体验为本 效率制胜 技术驱动”。于此同时，其还首次阐述了京东物流集团成立后的“梦想三阶段”：第一阶段，通过全面开放，实现从企业物流向物流企业的转型;第二阶段，持续优化客户体验、提升产业效率、保持高质增长，3年内成为国内顶尖的供应链物流企业;第三阶段，持续强化技术的驱动，成为世界领先的供应链物流企业。
20万人的方向，愈发明确。
04
“大象”起舞
不得不说“成为世界领先的供应链物流企业”是一个大大的梦想，然而梦想愈大，落地举措愈细，组织行动愈敏捷。
如今的京东物流像一头巨象，除了庞大的人员队伍，还有天量的基础设施：截至2020年6月30日，京东物流运营超过750个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，仓储总面积约1800万平方米。
过往，得益于这些基础设施，高品质的体验得到保障，一二线城市的消费者对“24小时达”习以为常。这头狂奔之中巨象，却不想止步于此：2019年8月，京东物流发起“千县万镇24小时达”时效提速计划，希望除了在一二线城市做到订单24小时送达之外，在全国范围内做到“千县万镇”四到六线城市从下单到收货24小时内送达。2020年6月，京东物流宣布“千县万镇24小时达”时效提升计划升级。
为落地该计划，京东物流一方面运用消费大数据精准备货，提升商品满足率，通过运力与配送班次的加密，提高当地配送时效，另一方面则是延续以往经验，在低线城市及重点县镇继续布局物流新基建：京东物流今年拟投用亚洲一号达12座，全部面向二到五线城市，新建扩建城市仓和转运仓13座。
这些庞大的基础设施，不仅形成了目前亚洲规模最大的智能仓群，也构成了行业内面积最大、智能化水平领先的仓储网络。这于京东物流而言是大量的优质基础资产，于用户而言是优质服务体验的保障，而社会而言在特殊时期甚至成为了“压舱石”——武汉疫情期间，医疗物资需求突然暴涨，京东随即宣布向武汉市捐赠100万医用口罩及6万件医疗物资，就在消息宣布当天，首批口罩即从京东物流武汉亚洲一号仓送达武汉当地医院。
如此敏捷，如“大象”起舞，靠安全库存，也是靠技术保障。京东物流的自动化作业渗透到了仓、运、配、客售各个环节，亚洲一号更是成为了先进技术的集成之地。这既让其在618这样订单爆发时期保障了服务体验，也让其在疫情突然来袭时快速应对：供应医疗物资之外，无人车配送、大数据备货，承建湖北应急物资供应链管理平台……多年的积累让京东物流在抗击疫情中备受瞩目。
对于京东物流的这般表现，王振辉在接受央视采访时表示，“这次，我们能积极参与到抗疫、保民生、促复产的活动中，我觉得京东物流的价值已经不单单是一个赚不赚钱的价值，更多的是承担着社会的价值，承担着社会基础设施的价值。”
05
如何定义京东物流?
饶是如此，若仅从商业价值看京东物流，又如何对其进行定义?
刘强东曾表示，“京东物流在全国范围内还没有一个真正意义上的物流竞争对手”，原因是“目前在整个中国范围内，唯一一家有资格称得上覆盖全国物流体系的，只有京东物流一家，没有第二家，其他的要不就是快递公司，要不就是仓储公司，要不就是快运公司，他们都只能提供物流服务里面的一个类别，或是一个产品。”
这也是京东物流的特异之处，这样的特异在业绩衡量上也让京东物流与其他企业不同。2018年，时任京东集团CFO黄宣德表示：京东物流的第三方服务因为提供端对端供应链管理服务，已经超出传统快递公司的范围，长期来讲，其利润率应该略高于世界上现有的知名物流快递公司，运营利润率达到5%-10%之间。
以上论断，或多或少点出了京东物流的不同：孕育于零售之中，最懂供应链，也长于供应链。衡量供应链管理能力的一项重要标准是库存周转数，高效如沃尔玛也仅做到40.5天的存货周转天数，而最新数据显示，京东集团库存周转天数已经降到了34.8天，原因正是由于供应链一体化能力的不断提升。
而在过去一个时期，京东物流也在不断夯实自己在供应链方向的优势：
2018全球智能物流峰会，王振辉宣布：未来5-10年，京东物流将携手社会各界共建全球智能供应链基础网络(GSSC)，实现全球范围内进行采购、生产、设计、物流等全链条的优化。
2019全球智能物流峰会，王振辉又发布了京东物流供应链产业平台(OPDS)，以全供应链服务和供应链技术平台为落点，服务产业链上下游，发力产业互联网。
从GSSC到OPDS，一以贯之的是“得供应链者得天下”的判断。强化供应链优势，目的也是为了反哺于行业，降低社会物流成本。
06
成为基础设施
事实上，越来越多的企业正受益于京东物流的供应链服务。2019全球智能物流峰会上，王振辉举了一个例子，一家一年在中国销售收入两三百亿的企业，将所有的物流服务交给了京东物流。之前其次日达订单不超过5%，通过京东物流一年多的服务，次日达订单提高到了95%以上。另外更关键的是，伴随着京东物流的服务与开放，京东集团的履约成本在大幅度降低，这家企业的履约成本也在大幅度降低。
上述案例，不是孤例。曾有证券机构判断，京东物流有望为各类B端商家提供更智能的供应链管理。如今这种判断成为了现实。联合利华、美赞臣、格力、海信、波司登、网易严选、达能、欧德堡等等各行业品牌进入了京东物流的朋友圈：
依托京东物流遍布全国的物流网络，美赞臣从一二线城市向三四线城市的700亿市场空间进行渠道扩展，打破了层层中转的传统供应链模式。通过精细化运营和及时响应，京东物流将格力入仓平均时长缩短了50%以上。京东物流和波司登等品牌商合作，推出“一盘货”管理，减少了冗余的库存和仓间调拨的次数。
上述品牌商也好，京东物流也好，一道面对的是正在发生行业的变革。雄牛资本创始合伙人李绪富曾判断：消费品产业链的变化，使得供应链必须也进行全方位的变革，变革的结果就是全域、全链路、全渠道、全品类供应链管理平台的崛起。
这正是京东物流的机会——原来品牌是多渠道销售，每个渠道背后都有一套库存和供应链管理体系，中间还有N层经销商。而今，因为有京东物流，渠道正和供应链分离，供应链服务交给京东物流，品牌商可以集中精力打造竞争力。
而这，正是京东物流的最新愿景：成为全球最值得信赖的供应链基础设施服务商。
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